绩效考评系统（绩效考评系统的核心）

绩效管理与现代考评年关，难关！发放奖金福利，老板和员工都觉得不公平，员工之间更是抱怨多多；人员的“去留、奖罚、升降”，各部门报上来的意见，总感觉不对，又拿不出证据；下年度的人力资源规划，明明知道人力成本可以压降优化，绩效可以再提高，却无从着手；当租金、人工成了成本控制的大头，人数不少、能干事的不多……等等问题涌现，公司觉得亟待实施有效的绩效考核。员工绩效：员工工作结果和工作态度的阶段性表现，考评员工的行为和产出，并作出绩效管理应用措施。组织绩效：组织在某一时期任务完成的数量、质量、效率和福利状况，侧重组织的行为和产出。公司为什么一定要做绩效管理和员工考核？绩效考核是以结果为导向，可是却不能只考结果。所有支撑目标完成的工作环节、工作项都要进行绩效考核。绩效考核是涉及各个部门、各级员工的覆盖面最广的一项工作这一原因外，绩效考核到底又能够给企业带来哪些改变呢？合理的绩效管理考核可以有效的促进企业和个人在未来发展上有更好的表现，让个人的绩效提升、让企业良性循环。绩效考核对员工的意义，绝对不是为了扣工资，一般有以下几个目的：第一，帮助员工了解所在岗位的主要工作内容、目标和价值。绩效考核是通过科学、合理、公正方式为企业和个人制定出的目标来指明工作方向，让员工清晰的知道自己的工作内容涵盖了哪几项重点，明确自己的目标及价值。第二，帮助员工自我检查、评估，了解自身差距，从而改进工作绩效。对于绩效管理工作来说，考核、评分不是目的，不断的改善提升绩效才是目的。第三，调动员工积极性，激发员工潜能，最大化的实现自身价值。绩效考核是人员激励的手段，通过绩效考核，把员工聘用，职务升降，培养发展，劳动薪酬相结合，对员工本人，便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核对企业的意义主要体现在：第一，绩效考核有利于支撑企业战略目标的实现，促进企业成长。通过企业战略目标的分解，使每个部门以及个人都对公司的经营目标负责，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。绩效做的好的企业，还能够优化企业的流程、提升企业的管理水平，增强企业的战略落地机率。第二，绩效考核是企业培养人才、留住人才的依据。可以通过绩效管理来区分员工优劣性，筛选出优秀的人才骨干，淘汰掉跟不上企业发展的员工，使得企业的发展得到一个良性的循环。同时，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。第三，绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。绩效管理升级当公司建立起了绩效考核系统，可以支持多样化的目标与绩效考核管理，帮助员工始终围绕企业核心战略，推动企业目标达成，让企业和个人更具备目标感，提升企业效益。综上所述，企业首先要明白的观点：观点一：不能只要考核考评，不要绩效管理。观点二：绩效管理和考评的目的是基于战略，而不是“扣罚”“省人工”以及追求所谓的“按劳分配”“公平”。观点三：有效的绩效管理和考评需要“组织”“团队”“专人负责”“全员参与”的共同运行维护，不能以为“定出指标、对标判定”就可以了。观点四：不要听信“多数公司搞绩效考核都是不成功”的传言，只要把绩效管理和考评当成项目认真推进，不投机趋巧、不妄想捷径，踏实按照科学的理论方法做好每项工作，绩效管理和考评工作就一定是成功的。2022年终绩效考核2023年度绩效管理立刻致电孙花梅151-0206-8376课程大市政学笔记第十二章市政绩效与管理第二节市政绩效管理二、市政绩效评估的任务和方法2.市政绩效评估的方法对市政绩效评估方法的选择应注意定性评估和定量评估的有机结合。一般来说，市政绩效评估方法可以分为主观评估法，客观评估法和目标管理法三类。(1)主观评估法。是在对被评估对象进行相互比较的基础上排序，从而提供一个被评估对象优劣程度的评估结果。包括:A.图尺度评价法，该方法首先对每一个被评估对象从评估指标中找出最符合其绩效状况的分数，然后对所有分值进行加总，即得到最终的绩效评估结果。B.交错分布法，评估者按照绩效评估指标的成绩高低对被评估对象进行排序，首先挑选出最好的评估对象，然后选择最不好的，将其分别排为第一和最后，接着再排列其他的，以此类推，最终对所有的评估对象形成一个完整的排列。C.成对比较法，这种方法是按照某一标准对评估对象所有的评估指标与其他评估对象进行一一比较，然后用“+”和“-”表明好坏程度，最后将每一个评估对象的好和坏加起来，就可以看出评估对象结果的情况。D.强制分布法，评估者对评估对象的绩效进行分级，再根据事先确定的比例将每个评估对象归到相应的等级上，从而就可以真正把绩效优异的部门和人员区分开来。(2)客观评估法。是按照评估标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再把评估对象在各个指标上的分数相加，即为评估对象的最后评估结果。包括:A.关键事件法是根据主管单位管理者对评估对象在日常工作中所表现出来的行为记录，由评估者对其进行评估，确定评估对象的绩效。B.行为锚定法是为每一个职能的考评维度设计出一个评分量表，并用一系列典型的行为描述与量表上的评分标准相对应和联系，为考评者提供评分的参考依据。(3)目标管理法。目标管理法的依据是标杆评估，它是以部门管理者与部门预先确定的目标作为评估标准，评估者提供衡量评估对象在规定时间内的目标实现程度来评估其绩效的评估方法。市政绩效评估报告通常应包括四个方面的内容:A.市政绩效评估的总体情况，包括绩效评估的目的、指标体系说明、过程等。B.绩效评估的最终结论，描述各项指标的权重及得分值，结论可釆用打分制或等级制。C.对接受评估的市政职能部门及其工作人员的得分情况进行分析，指出优缺点并分析问题。D.提出改进管理方面的意见和建议。当前，很多创新发展企业——技术创新型企业和业务模式创新型企业，普遍采取着“强激励-弱约束”组合。虽然认识到这种做法所产生的一系列管理问题，但用传统的收入分配和绩效考评方法非但不能改进，有的甚至产生副作用。于是一些企业就此认定：这种组合是由创新特点所决定的，不可能改变。实际上，越是强激励，就越需要强约束。——国际上优秀企业，包括创新型企业，没有谁会在约束上是羸弱的，更无谈安心于此。【相关研究详见《激励约束失衡引发“管理黑洞”》一文在处于婴儿期的公司中，公司氛围是很私人化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层级之分。公司也没有招聘系统和绩效评估系统，需要人手时就招，或者刚好有特别优秀的出现了，公司就会把他招进来。新员工通常一进入公司便会立即投入工作，因为婴儿期的公司总是到万不得已时才会招人。而员工的晋升，则往往是因为他们在工作中做出了成绩，或者是因为他们懂得如何给老板施加压力。在企业生命周期的这个早期阶段，企业就如同新生的婴儿，它们需要不断地被喂养——这里的食物则是运营资金。如果长时间没有（资金）的滋养，它们就会变得很脆弱。大多数处于婴儿期的公司都没有管理基础，公司中缺乏领导力。它们既无先例可循，也无经验可借鉴，因此，在产品设计、销售、服务、财务规划等方面的任何一点错误都会造成毁灭性的后果。发生这些错误的概率很高，因为这些创新公司没有那么多资金来建立一个成员彼此互补的团队，也就无法做出兼顾各方面的商业决策。没有任何一家公司能永远处于婴儿期。在大多数情况下，让一个处于婴儿期的公司活下去所要投入的时间、情感远远超出了该公司带来的当前能看得见的那点经济回报。如果公司在婴儿期停留时间过长，创始人的自豪感就会逐渐消退，创始人会变得筋疲力尽而最终放弃。和在孕育期一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才逐渐垮掉的。处于婴儿期的公司有以下特点： ●以行动为导向，受机会驱动。●几乎没有任何制度、规章、政策。●行为前后不一致。●问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。●领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。●创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。【深圳政府网站率先完成适老化与无障碍改造】近日，《2022年中国政府网站绩效评估报告》正式发布。深圳市人民政府网站“深圳政府在线”在评估中位居计划单列市政府门户网站首位，其中政策精准推送、全市政府网站率先实现适老化与无障碍改造入选创新案例，全国推广。公司绩效评价指标的四大类型对比一览图！《薪酬绩效管理方案》#周口头条#周口30个市直、企事业单位考核结果公布按照《周口市中心城区城市管理工作考评办法》的规定，周口市中心城区城市管理委员会办公室对川汇区、淮阳区、开发区、城乡一体化示范区、周口港区和市公安局、市生态环境局、市住建局等30个市直、企事业单位5月份的城市管理工作进行了考核排名。据了解，中心城区5个区的考核排名以周口市智慧城市管理绩效评价系统生成的考评结果为主，同时结合“以克论净”、公厕管理等现场考评得分，综合评定。30个市直、企事业单位的考核排名以周口市智慧城市管理绩效评价系统生成的结果为准。经过综合评定，5区的考核排名依次为:城乡一体化示范区、川汇区、开发区、周口港区，淮阳区智慧城市管理平台正在与市智慧城市管理平台进行对接，未参加考核排名。市直、企事业单位的考核排名依次为:周口银龙水务公司、周口天然气公司、电信周口分公司、联通周口分公司、市民政局。根据《周口市中心城区城市管理工作考评办法》的规定，给予城乡一体化示范区奖励10万元；对周口银龙水务公司、周口天然气公司、电信周口分公司、联通周口分公司、市民政局通报表扬。【我市2020年度“三农”工作获全省表彰】我市“三农”工作又获表彰！近日，2020年度全省农业农村系统绩效评估优秀单位名单公布。福州市农业农村局获评设区市优秀单位，福清市农业农村局、连江县农业农村局、罗源县农业农村局获评县（市、区）优秀单位。（福州晚报）网页链接平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（DavidNorton）在1990年共同开发的一种绩效评价方法。产生背景：不少企业在考核时，为考核而考核，或只注重于经济指标考核或眼前的工作，而忽视了一些关系企业长远的战略性工作。为了避免这种情况，产生了从战略出发分解考核指标的平衡计分卡。平衡计分卡将企业绩效评价有序地分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，使之成为一种超越财务或会计的财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。平衡计分卡以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成功因素和评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使目标实现。平衡计分卡的优点是：建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈，从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，便于阐明企业战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织的计划加以衔接以实现共同目标。平衡计分卡的缺点是：事先必须具有明确的发展战略，并需要花费较多的精力于指标选择和层层分解，这对于那些战略不明、管理基础薄弱、成本承受能力较弱的组织和初创公司而言，往往可望而不可即。适合企业：制定有明确的发展战略，管理基础较好，注重长远发展的大中型企业。