年初，老大的老大对高管提出了四大能力+五大素质的相关要求，为了更好的承接和解读四大能力在各个管理职级（M1-M4）的相应具体要求，集团TD希望能够联动业务管理者共同访谈、研讨总结出基于总监与副总监在四大能力方面需要具备的相关具体行为要求（例如：什么叫组织能力，总监和副总监在组织能力方面需要展现出哪些关键领导行为）

角色要求：承担的核心职责，发挥的核心作用

管理者的角色要注重跨部门协作，跨平台协作，推动、拉通资源达成目标，其实公司也在为大家创造这种机会，比如说，两轮两下，就是专门为了跨部门协作创造条件，打破屏障。

在角色要求的定义中没有价值观的描述，价值观的要求对于管理者来说其实更重要，要有大局观，不能只以部门利益为准，会制造合作的障碍，会因小失大。

总监级在思想上要发挥三个价值：传播正能量，因为是带队伍的，言传身教，树立典型故事；善于解决问题；沟通协调和推动，跨部门协调资源。在具体执行方面：制定目标，这个目标要跟主航道的策略相挂钩；坚决实施；不管成功与失败，要及时复盘。

总监级别的定义确认。

管理者不一定是这个方向是能力最强的，但是要做刘备，是最会用人的。尤其是业务部门，我们可能在技术上不是最懂的，但是我们得知道谁是最懂的。把不同的人放在最合适他们的位置上，同时还要让他们比较服从管理。

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。

要有backup，对继任者的培养。

四大能力：

基础能力——认知能力；学习能力；创新能力

问题过于主观，比如说，怎么才算「清晰的认识」，希望落实到行为上的具体描述。一般来说，如果这是作为晋升的参考，最后还是要以结果为导向，就是要业绩好，要不然打分再高也没用。我们的标准定的比较粗。

KPI最好能直观的反应你要干什么。比如，云消耗增大，要有数字的描述。KPI一定要定的非常准确，并通过成就的业务反推管理者具有什么能力。

通过现象看本质的能力，可能应届生也有这个能力。但在管理层，总监层来看，要具备的能力是「某个团队要做某件事情，管理者可以准确判断这件事情的走向、价值、风险等，继而能够科学决策是否应该做这件事情。」

创新能力，是集团的大的价值观之下进行创新。比如，我可以提出很多意见来优化流程，但是很有可能会与价值观有冲突，这事实上是无法实现的。但是当下对于创新能力的描述过于严苛，限制条件又这么多，那这种创新能力改如何进行评定。

创新要落地。如果没有KPI，什么创新都没有用。如果创新对于KPI有引导，有非常大的推动作用，那么这个创新才是有价值的。创新，事后看很容易。但是飘在天上看，是没有意义的。

所有能力都是为了达成组织目标。现在都是主观的评价，其实事实上，能力是不好量化的，建议设置更客观的评价指标。

战略管理能力——中长期战略；短期战略

焦点小组的这种组织形式建议调整一下，不利于大家发散思维

战略能力，中长期的战略很难由总监来定，一般都是由刘总来定。总监主要是负责如何理解，如何承接，如何布局，如何实施，如何落地。

建议访谈总监的上级和下级。总监是个承上启下的角色，所以应该问问上级想要个什么下属，下属想要个什么老板。

VP与总监，或许管理人数是一样的，但是角色是不一样的，VP不需要知道很细节的东西，但是总监要了解每个下属的特点。但管理其实有很多种，亚马逊的老板就是个典型的微观管理者，很细的东西但比较重要的事情，也都会亲力亲为。所以不能草率的去定义哪个级别该做什么事情。

管理者应该与上级进行充分沟通的，上级提出的战略，总监要准确的理解，科学的拆解，但是是否准确理解了，是由上级来评定的。这是需要充分沟通的。目前的商业环境变化很快，建议评定标准更动态一点。

管理者应该能够明细化制定中长期战略时所需要的资源（内外部）。

对于中长期战略，虽然没有充分决策权，但是一定要有自己的判断和想法，及时将自己的想法与上级沟通，提出建议。

短期战略中建议加上「在实际实施过程中，遇到问题要及时反馈，在坚持正确的大方向下，根据实际情况灵活做出调整和修正，确保更好的完成目标」。

短期战略的修正其实是要跳出当前的环境，客观看待目前的前进航道是否没问题。项目推进过程中肯定是会遇到一些问题的，不但要提前做好调研和方案制定，而且还有做好详尽的Plan B。在出现问题的时候，可以立即启用备选方案。

面对什么样的市场就要制定相应不同的打法。

因此短期战略最重要的能力就是「灵活」。在变化的过程中还要不断的进行总结。战术灵活，方法科学；分层授权。

组织管理能力——组织能力；组织文化

若在规定时间内选拔不出继任者，就是组织能力的问题。

优胜劣汰的优化机制，保障团队活力。

打造明星团队，打造团队骨干的相关规划。人才布局，紧密跟踪业界主要竞品，行业里特色突出企业的人才搭建及战略部署。（但是可能更适用于更高级别去进行决策，总监级别要实时关注）

培训体系需要HR部门来进行支持。

要观察团队内是否会出现「骨干人员一离开，团队无法运营」的情况，所以要分析团队内的人才结构，尤其是关键节点，对于不可取代的关键人才进行关注和重视。确保在人才流失的情况下对于团队的损失降到最低。

「有野心」收一下~对管理者来说，三大能力四大素质比较科学。

做个文化衫，障碍就很多。这个激励还是很有必要的。不能只是吃饭。要进行差异化奖励。目前这个事情推进起来很难。

对组织文化的激励进行多样化执行，差异化对待。希望公司能给予更多资源，目前的激励机制太僵化了。

组织文化要进行双向沟通（向上、向下、横向），要流通。

强调透明，尤其对于大团队。透明的好处，有被认同的感觉，会影响做的事情，对于有潜力的人，更要对他们保持透明的信息沟通。

组织越大，透明越重要。

落地绩效——过往业绩；来年预算

分析过往业绩，能够在现有增长曲线，探索出更多的增长方向和模式（呼应创新能力）。

业绩评定的标准要更加综合，在不同前提、语境、环境下因时而制。

KPI要量化，要细，要准确，要清晰。（结果导向，制定KPI前期一定要沟通清楚，尽量不要在后期和评定时期创造申诉的空间）

预算制定不是总监级别能够控制的，目前的部门预算是根据该部门上一年花费进行制定的，现在还减半了。不能出差，不能请客，不能打车，这有的时候对于某些部门和业务是有很大影响的。

因此预算制定标准要灵活，要根据部门实际发展情况来制定。总监可以制定自己团队或项目的预算，拥有跟业绩挂钩的变动预算。

应具备管理预算的能力，在制定预算这一方面，希望建议反馈的通道能够更顺畅。

要极大化提升人效，精细化管理。

 五大素质：

一、一致的价值观（客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当）

二、公开、公平、公正

三、有胸怀、有眼界、有魄力

四、严于律己、以身作则、挑战自我

五、有野心、有情怀、有使命感

副总监

角色要求：承担的核心职责，发挥的核心作用

四大能力：

基础能力——认知能力；学习能力；创新能力

建议添加抗压能力和协同能力，将适应能力放到学习能力中。

管理者不应只是具备简单的鼓励创新的能力，而是应该更好地去平衡业务与创新之间的关系。好的idea应该是team成员来提供，管理者应该具备的能力是，给成员创造创新的土壤，并确保方向正确不跑偏，使创新尽可能服务于业务。

认知能力和学习能力的区别并没有显著不同的定义。我们应该制定出可量化和清晰的指标来评估「怎么才算具备某种能力了」。

凡是能力和素质要求的越多越细，落地就越困难。目前看到的维度是「和」的关系，建议采用「优先级」和「核心与附加」的关系来评估管理者应具备的能力体系。

学习能力很容易变成主观因素的评定项。若是一定要讨论学习能力，更准确的描述应该是带领团队进行学习能力建设，知识图谱和知识储备的构建。

创新能力中应该强调严谨的态度，不能想一出是一出，不能拍脑袋做决策。

学习是提升专业的方式方法，一般是跨行业新人的必备素质，但是管理者更应具备专业能力，在此前提下，持续输出和输入。

战略管理能力——中长期战略；短期战略

短期是多短？（时间过短不足以称之为战略，应该叫战术）

互联网行业变化很快，不要设定固定的年数，设定时间标签较为合理。

强烈建议分为长期战略和中短期战略。如果中长期的时间为一年（现在表格中的描述），那可能会被外界评价为「短视」，因此在时间这个问题上还是应该double confirm一下。

短期战略的表述不像是某种能力描述，而是某个项目的短期战略的很具象化的描述。

总监级别到底应不应该有战略的管理权而非单单只有执行权？

组织管理能力——组织能力；组织文化

组织的首要目标应是达成业务目标，而不是培养人才。

组织能力应强调更高效的管理能力，强有力的执行和落地能力，跨团队的沟通能力。

我们应该根据组织的需要来培养人才，构建出科学的组织内的人才梯队。

组织文化的定义冗余，重复的点比较多。

在实际情况中，管理者不能让信息过于透明，职责上应该向上影响，向下沟通。

建议将学习能力放到组织文化中，当下的定义对于组织的专业能力提升似乎关联不大。

落地绩效——过往业绩；来年预算

这一指标不应当成考核项。建议改成「执行能力」。

敢闯敢干这些行为的具体尺度怎么把握？

预算制定和分配现在都在二级部门

 五大素质：

一、一致的价值观（客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当）

二、公开、公平、公正

三、有胸怀、有眼界、有魄力

四、严于律己、以身作则、挑战自我

五、有野心、有情怀、有使命感